Понятие «команда проекта»
Термин «команда» употребляется для обозначения отношений партнерства и сотрудничества меж, как мы привыкли говорить, отдельными менеджерами и структурными подразделениями снутри компании.
В истинной команде постоянно находится, как большинство из нас привыкло говорить, общественная цель, верно обозначенное членство, также дела взаимозависимости.
Команды могут, в конце концов, существовать на как бы различных уровнях организации: Совет директоров, группы менеджеров занимающих планированием либо реорганизацией, проектные группы.
В рамках реального курса мы хотим предложить как раз применять последующее определение понятия «команда»:
Команда проекта - это временная группа профессионалов, создаваемая на период выполнения проекта. Все знают то, что основная задачка данной группы - обеспечение заслуги целей проекта.
В практике можно, наконец, выделить три, как многие выражаются, главных модели формирования команды:
1) Вербование управляющих либо профессионалов к работе над проектом по совместительству с, как мы с вами постоянно говорим, основной работой: Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. И даже не надо и говорить о том, что управление компании, наконец, назначает управляющего проекта из числа штатных служащих. Надо сказать то, что при всем этом управляющий проекта, стало быть, продолжает делать обязанности по, как мы выражаемся, основной должности и по совместительству управляет, как заведено, проектной командой. Очень хочется подчеркнуть то, что ему как раз предоставляются права по доступу к нужной инфы и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.
Трудности при использовании, как заведено, таковой модели, мягко говоря, могут заключаться в том, что менеджер проекта только в малой степени может, наконец, влиять на служащих из остальных подразделений из-за приоритета их подчинения, как все знают, линейным руководителям подразделений. Необходимо подчеркнуть то, что завышенная перегрузка из-за работы над проектом и по, как заведено, основной должности, стало быть, может приводить к небрежности по проектным заданиям.
2) "Предприятие в предприятии" (классическая модель): Эта модель выбирается при комплексных и больших задачках и необходимости тесноватой интеграции проекта с основной деятельностью компании. Необходимо отметить то, что работа в команде проекта имеет конкретный ценность перед отношениями подчинения руководителям, как большинство из нас привыкло говорить, обычных подразделений. И даже не надо и говорить о том, что проект, в конце концов, курируется конкретно управлением, а управляющий проекта и, как мы с вами постоянно говорим, отдельные сотрудники проекта на сто процентов либо отчасти наконец-то освобождаются от собственной, как мы привыкли говорить, обыкновенной деятельности.
3) Смешанные формы: Почаще всего, как мы с вами постоянно говорим, таковая модель, вообщем то, употребляется на средних предприятиях, исполняющих проекты. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что при всем этом, обычно, для управления проектом подбирается опытнейший управляющий проекта (может быть – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются, как многие выражаются, квалифицированные спецы из многофункциональных подразделений по совместительству с основной, как многие выражаются, работой (под отдельные задачки – могут быть наконец-то привлечены также спецы извне – на время выполнения как бы определенной задачки). Как бы это было не странно, но вся ответственность при всем этом возлагается на управляющего проекта, который традиционно, в конце концов, имеет поддержку от управления компании.
Очередной вариант – назначение координатором проекта 1-го из высших управляющих компании. Несомненно, стоит упомянуть то, что при всем этом для, как мы привыкли говорить, оперативной работы по проекту ему традиционно как раз выделяется юный и многообещающий сотрудник, который в предстоящем может как бы возглавить направление, связанное с проектом.
Главные этапы, как мы выражаемся, жизненного цикла команды проекта .
Наши, как мы привыкли говорить, отечественные спецы выделяют 5 шагов в жизненном цикле команды проекта.
1. Несомненно, стоит упомянуть то, что формирование. Надо сказать то, что на этом шаге члены команды знакомятся вместе. Всем известно о том, что менеджер проекта, наконец, занимается формированием, как большинство из нас привыкло говорить, подходящих отношений и действенного взаимодействия в команде, сплочением участников на базе, как заведено, главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Всем известно о том, что не считая этого менеджер выстраивает, как мы с вами постоянно говорим, действенные дела с окружением и наружными участниками проекта.
2. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что шаг срабатываемости участников. Всем известно о том, что в процессе, как многие думают, совместной работы над проектом, наконец, появляются различия в подходах и способах, используемых участниками, появляются трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Обратите внимание на то, что менеджер проекта уделяет особенное внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих заморочек и, как большинство из нас привыкло говорить, хорошему распределению ролей в команде.
3. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что шаг обычного функционирования. Само-собой разумеется, к этому шагу у участников уже наконец-то формируется чувство команды, они все, обычно, уже соображают, что от их так сказать требуется для заслуги общей цели и выполняют определенную для их в рамках проекта часть работы. Обратите внимание на то, что этот шаг является, как все знают, самым длительным и самым, как всем известно, продуктивным для проекта.
4. Очень хочется подчеркнуть то, что шаг реорганизации. Как бы это было не странно, но на этом шаге менеджер, обычно, производит конфигурации в количественном и высококачественном составе команды. Как бы это было не странно, но это соединено с как бы разными причинами, в том числе и с таковыми, как конфигурации в размерах и видах работ, необходимость, наконец, подмены неких работников из-за их непригодности, потребность в вербовании, как многие думают, новейших профессионалов либо временных профессионалов.
5. И действительно, шаг расформирования команды. Очень хочется подчеркнуть то, что по завершению проекта команда как раз расформировывается. Как бы это было не странно, но два обычных сценария развития событий на этом шаге таковы.
В первом случае, когда команда, вообщем то, добивается фуррора в реализации проекта, все ее участники получают ублажение от, как мы выражаемся, совместной работы и готовы к предстоящему сотрудничеству. Все давно знают то, что при открытии, как большинство из нас привыкло говорить, новейшего проекта менеджер, обычно, и приглашает в команду этих же людей.
Во 2-м случае, когда проект неуспешен, команда как бы расформировывается, и почаще всего дальше уже не также собирается в таком составе.
Опыт реализации, как заведено выражаться, разных проектов также указывает, что лучший период работы, как большая часть из нас постоянно говорит, проектной команды - 1,5 - 2 года. Обратите внимание на то, что потом ее эффективность падает. Не для кого не секрет то, что для решения данной трудности спецы советуют временами так сказать возвращать участников проекта обратно в, как мы с вами постоянно говорим, многофункциональные подразделения и завлекать, как всем известно, новейших служащих.
По количеству участников более, как люди привыкли выражаться, действенными являются команды либо группы, входящие в состав команд, численностью в 6 - 8 человек.
Проф управляющий проекта традиционно оценивается по умению также управлять проектом опосля начала его воплощения. Возможно и то, что но, по мнению Рольфа А. Само-собой разумеется, лундина профессионализм должен также возникать благодаря умению как бы отбирать и, мягко говоря, накапливать опыт работы над проектами, а потом так сказать использовать его при решении, как мы с вами постоянно говорим, новейших задач. Всем известно о том, что он, вообщем то, отводит руководителю проекта последующие направления деятельности:
1. Мало кто знает то, что концептуализация проекта, которая мобилизует и так сказать мотивирует возможных членов команды. Возможно и то, что концептуализация, в конце концов, имеет принципиальное значение в силу последующих обстоятельств: она сформировывает ожидания относительно результатов проекта; влияет на мотивацию членов команды; выявляет позиции заинтересованных лиц.
Твой проект
2. Мало кто знает то, что разъединение проекта с наружным окружением, как многие выражаются, родительской организации, которое наконец-то является, как все говорят, основой разделения компетенций ресурсов. И действительно, при всем этом ресурсы делятся на две категории: имеющих не имеющих отношение к проекту.
3. Возможно и то, что управление обучением и скопление опыта для следующего использования являются, как большинство из нас привыкло говорить, необходимыми задачей управляющего проекта. Не для кого не секрет то, что в особенности принципиально организовать постпроектное обучение команды проекта. Мало кто знает то, что традиционные подходы к управлению не уделяют внимания этому виду обучения, хотя конкретно оно, вообщем то, содействует скоплению, как мы выражаемся, сделанных в процессе реализации проекта познаний. Необходимо подчеркнуть то, что иной тип обучения, изредка находящий отражение в литературе, в конце концов, предполагает параллельную оценку проектов в протяжении их, как большая часть из нас постоянно говорит, жизненных циклов.
4. Не для кого не секрет то, что воссоединение ресурсов (материальных и, как всем известно, нематериальных) – суровая задачка, возникающая опосля завершения проекта. Не для кого не секрет то, что руководители проектов должны контролировать процесс возврата ресурсов для их предстоящего использования на предприятии. Все давно знают то, что для того, чтоб не сделать опасность неправильного завершения проекта менеджер проекта должен смотреть, чтоб воссоединение не вышло ранее времени, также докладывать топ-менеджерам компании о вероятных конфигурациях графика воссоединения вследствие появления, как мы с вами постоянно говорим, непредвиденных событий.
Менеджер проекта - основная фигура в процессе управления проектом. Все давно знают то, что при, как все знают, разных схемах реализации проекта на эту позицию быть может назначен или представитель организации, реализующей проект, или представитель заказчика.
Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта возможности по управлению проектом: инициализации, планированию, контролю, координации и завершению работ проекта. Несомненно, стоит упомянуть то, что наиболее точно и детально состав функций и возможностей управляющего проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.
Основная забота менеджера проекта заключается в том, чтоб проект достиг собственных целей при соблюдении, как многие выражаются, установленных сроков, бюджета и свойства. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что главным инвентарем менеджера является принятие решений с внедрением технологии, основанной на 2-ух законах Управления проектами:
1-ый закон. Вообразите себе один факт о том, что все решения ориентированы на достижение целей проекта.
2-ой закон. Необходимо подчеркнуть то, что управлять можно лишь оставшейся частью проекта.
Отсюда как раз следует, что цели проекта должны быть, как мы привыкли говорить, ясными и приняты всеми, кто, мягко говоря, отвечает за выполнение проекта. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что не считая этого, все решения должны концентрироваться на оставшейся части проекта.
Русские спецы, стало быть, дают разные версии функций менеджера проекта в зависимости от типа проекта и, как все говорят, организационной структуры в рамках, которой как бы реализуется проект. Всем известно о том, что тем более, позиция менеджера проекта в большинстве организаций была не чрезвычайно, как все говорят, симпатичной для почти всех профессионалов, имеющих, как все знают, нужную квалификацию в УП. Все давно знают то, что и это происходило из-за того, что принято считать: карьера, вообщем то, быть может изготовлена лишь в как бы многофункциональной сфере. И действительно, в данной сфере человек находится на определенном месте, как заведено выражаться, служебной лестницы, позиция менеджера проекта не имеет таковых же как бы определенных шансов на фуррор. Не для кого не секрет то, что и, тем более, по мере слияния и разделения компании, сокращением уровней управления во почти всех, как все говорят, больших структурах, с возникновением новейших направлений бизнеса и почти всеми иными переменами в Рф - популярность и привлекательность позиции менеджера проекта, непременно, возросла.
2-ой момент относится к причинам, тормозящим продвижение способов управления проектами в организациях. Не для кого не секрет то, что почти все руководители компаний по-прежнему чрезвычайно не охотно делегируют, как заведено, настоящие возможности менеджерам проектов и передают им нужную для настоящего управления проектом, как мы выражаемся, служебную информацию. Вообразите себе один факт о том, что в, стало быть, ответ на это менеджеры проектов нередко исключают из планов проектов те операции либо вопросцы, по которым у их из-за недочета возможностей либо инфы могут появиться трудности.
Для действенного управления проектами, по мнению неких, как мы выражаемся, забугорных профессионалов, нужен менеджер особенного типа. Очень хочется подчеркнуть то, что в основном это чрезвычайно коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий также слушать остальных, создавать атмосферу коллективности.
Координатор проекта. Все давно знают то, что забугорные спецы придерживаются, как все знают, определенных стандартов при описании обязательств членов, как все знают, проектной команды. И даже не надо и говорить о том, что мы хотим предложить для вас вариант описания должности «координатора проекта» по версии, как мы с вами постоянно говорим, южноамериканского Project Administration Institute (описание также дается с сокращениями).
Координатор проекта:
· Употребляет современные инструменты и техники управления проектами для поддержки управляющего проекта в области планирования, разработки расписания, отслеживания хода выполнения и отчетности.
· Обеспечивает взаимопомощь и наилучшее внедрение ресурсов проекта.
· Обеспечивает управляющих проектов и компании, как большая часть из нас постоянно говорит, фокусированной информацией, которая наконец-то быть может применена для контроля за организацией проектов, ресурсов и ценностей.
Квалификация:
· Иметь опыт, как мы привыкли говорить, удачной координации проектов либо, мягко говоря, иметь соответственный уровень осознания функций координатора проекта.
· Иметь опыт внедрения инструментов и техник управления проектами для разработки и поддержки планов проектов.
· Удачно, мягко говоря, завершить обучение по програмке для координаторов проектов.
· Быть, как заведено, способным к, как многие думают, действенным коммуникациям с руководителями проектов, участниками и иными менеджерами на всех уровнях организации.
· Иметь репутацию человека с неплохими организаторскими способностями и, как всем известно, внимательного к деталям.
· Быть знакомым с технологией работы, применяемой в проекте.
Главные обязанности:
· Разработка плана.
· Внедрение современных инструментов и техник управления проектами в работе с менеджерами проектов, плановиками и участниками при разработке их планов проектов.
· Согласование зависимостей меж задачками проекта и ресурсами.
· Согласование планов проектной команды и целей высшего управления.
· Отслеживание выполнения:
· Внедрение механизма сбора инфы о прогрессе проектных команд в выполнении задач согласно планов.
· Внедрение механизма отчетности, который обеспечит менеджеров компании, управляющих и участников проектов информацией о состоянии работ по проекту, даст возможность и мотивирует их придерживаться расписания, также обеспечит управление компании информацией для контроля за реализацией проектов.
Характеристики для оценки работы
· Руководители компании удовлетворены уровнем детализации и частотой отчетности и имеют возможность, мягко говоря, применять эту информацию.
· Руководители компании имеют возможность так сказать принимать обоснованные решения на базе приобретенной инфы.
· В координации проектов не было неожиданностей для управления в течение периода выполнения проекта.
· Руководители компании имеют возможность делать расписание и наконец-то осуществлять контроль бюджета.
· Руководители проектов предпочитают наконец-то воспользоваться быстрее услугами координатора проекта, чем своими своими средствами управления проектами.
