Основная неувязка, с которой столкнуться компании в 21 веке – это необходимость управления, как всем известно, ограниченными ресурсами в критериях, как люди привыкли выражаться, скорого конфигурации наружной среды. Не для кого не секрет то, что в этих критериях, как мы выражаемся, главным условием для соответствия требованиям среды, в конце концов, является увеличение гибкости структуры организаций. Само-собой разумеется, одной из более быстро адаптирующихся организационных структур является, как все говорят, межфункциональная организация, позволяющая быстро наконец-то перераспределять людские и денежные ресурсы, для того, чтоб наилучшим образом, в конце концов, реагировать на конфигурации среды.
Ни для кого не секрет то, что в собственной книжке Reengineering the Corporation известные создатели Хаммер и Чампи пришли к выводу о том, что иерархические организации не в состоянии как раз обеспечить скорую реакцию на запросы потребителей. Обратите внимание на то, что компаниям грядущего безизбежно придется также создавать межфункциональную структуру собственной внутренней организации, которая, в конце концов, дозволит применять, как мы с вами постоянно говорим, современные сложные технологии и наконец-то востребует полной реализации способностей и способностей их служащих.
Все организации в зависимости от используемой модели организации их деятельности разделяют на:
Организации, основанные на проектах:
§ Организации, получающие основной доход от воплощения проектов для остальных (строительные, строй, инженерные, консалтинговые компании);
§ Организации, применяющие управление по проектам – их денежные системы специально предназначены для удобства ведения бухгалтерского и управленческого учета огромного количества сразу протекающих проектов.
§ Организации, основой которых не являются проекты (производственные компании, муниципальные учреждения) – отдельные подразделения могут, во общем то, работать с внедрением систем управления проектами.
Модель организации деятельности компании либо учреждения в как бы значимой степени как раз предопределяет тип, как мы выражаемся, организационной структуры управления на данном предприятии. Необходимо отметить то, что можно, мягко говоря, выделить несколько, как все говорят, базисных вариантов, которые, стало быть, употребляются в большинстве организаций или в сочетании вместе, или в разных, приспособленных к культуре организации и требованиям проекта версиях. Всем известно о том, что структура компании влияет на структуру управления проектами, которые, стало быть, реализуются на его базе.
К главным, как заведено выражаться, организационным структурам, наконец, относятся последующие:
§ многофункциональная (приведена на рис. 1.6)
§ матричная (приведена на рис. 1.7)
§ проектная (приведена на рис. 1.8)
Классическая многофункциональная организация представляет, как мы выражаемся, собой иерархию, в какой для каждого ее так сказать члена верно определен вышестоящий управляющий. Очень хочется подчеркнуть то, что персонал при всем этом, стало быть, группируется по специальностям: создание, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Вообразите себе один факт о том, что многофункциональная структура допускает выполнение проектов, но масштаб этих проектов значительно также ограничивается рамками, как многие думают, многофункциональных подразделений.
Матричные структуры также разделяются на несколько типов: упрощенная, как все говорят, матричная (рис.1.7); сбалансированная матричная (рис.1.8); усиленная матричная (рис.1.9).
Сбалансированная, как многие думают, матричная организационная структура различается от упрощенной тем, что координация участников осуществляется на уровне служащих, при всем этом один из служащих - членов команды проекта играет роль менеджера проекта.
При таком варианте организации (рис. 1.8) сохраняются все индивидуальности многофункциональной системы. Несомненно, стоит упомянуть то, что роль менеджера проекта при всем этом отводится одному из служащих и сводится лишь к диспетчерским функциям. Вообразите себе один факт о том, что власть так сказать сосредоточена в руках многофункциональных менеджеров.
и организации как бы усиленной матричной структуры к имеющимся многофункциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта (рис. 1.9). И действительно, служащие этого подразделения занимаются только управлением, как большинство из нас привыкло говорить, вверенными им проектами не имеют остальных, как многие думают, многофункциональных обязательств. Само-собой разумеется, при всем этом менеджер проекта так сказать владеет существенными возможностями при распределении ресурсов.
Проектная структура
Сначала проектная структура как, как заведено, организационная форма (рис. 1.10) рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках работающих многофункциональных структур. Все знают то, что но с течением времени сложился особенный организационный механизм, который и дозволил наконец-то выделить этот новейший вид, как все знают, организационной структуры. И действительно, в, как заведено, проектной структуре, как большая часть из нас постоянно говорит, определенные функции (например, бухгалтерия, маркетинг и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Надо сказать то, что сохраняются и надлежащие, как многие выражаются, многофункциональные подразделения, но их роль значительно изменяется. Все знают то, что сейчас их назначение – оказывать проектам нужные, как мы выражаемся, сервисные сервисы. Очень хочется подчеркнуть то, что все, как большая часть из нас постоянно говорит, другие задачки так сказать решаются на уровне управления, как все знают, отдельными проектами.
Проектная структура (в особенности при реализации больших проектов) представляет собой практически филиал компании снутри компании со своими многофункциональными подразделениями или, вообщем то, является отдельным предприятием, сделанным специально под проект. Все знают то, что члены, как мы с вами постоянно говорим, проектной команды на сто процентов нацелены на результаты проекта и на его управляющего. Надо сказать то, что таковая структура более эффективна при наличии огромных проектов с, как заведено, жизненным циклом наиболее 2 лет.
Все описанные в прошлых главах структуры имеют свои достоинства и недочеты, потому на практике любая из упомянутых структур в чистом виде, мягко говоря, употребляется нечасто. Обратите внимание на то, что почаще, наконец, употребляется некая их композиция, что, в конце концов, дозволяет сгладить недочеты, соответствующие для, как всем известно, каждой из составляющих. Всем известно о том, что к примеру, для выполнения критического проекта в, как заведено выражаться, многофункциональной компании полностью может быть создание отдельной команды. Вообразите себе один факт о том, что эта команда, мягко говоря, может нести в для себя все черты, как все знают, проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на критериях полной занятости профессионалов из многофункциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая, как большинство из нас привыкло говорить, денежные возможности в рамках бюджета проекта. Несомненно, стоит упомянуть то, что для такового проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, хорошие от, как все говорят, принятых в компании в целом. Всем известно о том, что не считая того, в, как большая часть из нас постоянно говорит, неких вариантах для оказания, как многие выражаются, одному либо нескольким проектам ряда сервисных услуг быть может сформировано отдельное подразделение. Всем известно о том, что в английской литературе для его обозначения употребляется термин Project Support Office. Надо сказать то, что это подразделение предоставляет такие сервисы как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение, сбор хоть какой иной проектной инфы.
Матричная и проектная структуры относятся к определенному типу межфункциональной организации, подразумевающей объединение усилий людей из пары (традиционно самостоятельных) многофункциональных подразделений для выполнения заданий или на, как мы привыкли говорить, неизменной базе (матричная организация), или на временной базе (проектная). Несомненно, стоит упомянуть то, что к как бы главным плюсам, как все говорят, межфункциональной формы, в конце концов, относятся последующие:
· она как бы наращивает возможность организации обрабатывать информацию на горизонтальном уровне и наконец-то уменьшить потребность в вертикальных коммуникациях за как бы счет сотворения, как все говорят, самостоятельных мотивированных групп;
· она улучшает обмен информацией меж подразделениями за счет роста числа контактов меж ними, что содействует наиболее скорому принятию решений;
· улучшение гибкости реагирования дозволяет быстро изымать ресурсы из областей их, как заведено выражаться, непродуктивного использования и перенаправлять их на решение остальных задач;
· она увеличивает мотивацию, удовлетворенность работой, так как есть возможность довести начатое до, как многие думают, логического конца;
· подразумевает, как заведено выражаться, высшую вовлеченность служащих в принятие решений, что как бы соответствует расширению кругозора, увеличению квалификации и ответственности;
· предполагает развитие межличностных и групповых способностей работы;
Твой проект
· подразумевает улучшение обработки данных и обеспечение доступа инфы участникам процесса.
К недочетам этих структур относятся:
· вероятное перекрытие возможностей, что как бы порождает неясность границ ответственности и конфликты;
· неясность ценностей как бы проектных работ, распределения, как заведено, трудовых ресурсов, оценок издержек;
· двойное подчинение;
· высочайшая стоимость;
· ролевая неопределенность индивидуумов.
Таковым образом, межфункциональные структуры необходимо также применять с, как мы с вами постоянно говорим, большой осторожностью, с учетом черт наружной среды, организации, поставленных целей. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что в таблице 1.8 приведены некие характеристики сопоставления, как люди привыкли выражаться, разных типов структур.
Сравним достоинства и недочеты, как мы с вами постоянно говорим, рассмотренных структур, считая для простоты, что, как заведено выражаться, матричная структура не имеет внутреннего деления.
Следует также также увидеть, что для компаний, занимающихся постоянной деятельностью, не рассматриваемой как совокупа проектов, характерна многофункциональная структура.
Внутренние причины среды, такие, как разработка, наконец, могут воздействовать на решение о использовании, как многие выражаются, той либо другой структуры. Обратите внимание на то, что на уровне организации разработка представляет, как всем известно, собой совокупа способов, используемых для перевоплощения ресурсов на входе с систему в ее конечный продукт. Все давно знают то, что традиционные, как заведено, многофункциональные структуры более эффективны в тех вариантах, когда технологии также являются относительно, как заведено выражаться, простыми. Вообразите себе один факт о том, что обычная разработка характеризуется низкими темпами конфигураций, малой взаимозависимостью технических дисциплин и компетентностью в вопросцах обеспечения эффективности работы. Само-собой разумеется, непростая разработка, мягко говоря, различается стремительными темпами развития, высочайшей взаимозависимостью дисциплин и технической компетенцией во внедрении инноваций. Само-собой разумеется, в этих критериях более эффективны, как мы с вами постоянно говорим, матричные структуры.
