Вообразите себе один факт о том, что к примеру, Е.Е. Очень хочется подчеркнуть то, что румянцева описывает его как период меж началом и окончанием проекта. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что жизненный цикл проекта традиционно содержит в себе последующие фазы:
1. Концепция (идентификация, инициация)
2. Планирование проекта (разработка, квантификация)
3. Реализация проекта (выполнение)
4. Завершение проекта.
Любая фаза, обычно, заканчивается созданием, как мы привыкли говорить, 1-го либо пары промежного товаров. Очень хочется подчеркнуть то, что к примеру, фаза концепции также может завершаться написанием и следующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования быть может, мягко говоря, завершена сборкой и утверждением, как все говорят, опытнейшего экземпляра, как люди привыкли выражаться, новейшего изделия (макета) и т.д. И даже не надо и говорить о том, что довольно нередко может быть параллельное выполнение работ, как многие выражаются, различных фаз, что наконец-то вызывает перекрытие фаз и сокращение длительности проекта в целом.
В состав фаз, по мнению PMI , входят последующие работы:
Фаза концепции
Управление по управлению проектами, мягко говоря, описывает концептуальную разработку как «процесс выбора/документирования наилучшего подхода к достижению целей проекта». Как бы это было не странно, но этот процесс содержит в себе:
· Сбор, как мы привыкли говорить, начальных данных и анализ имеющегося состояния (предварительное обследование).
· Выявление потребности в конфигурациях (в проекте).
· Определение проекта:
· цели, задачки, результаты;
· ограничения проекта (временные, экономные);
· главные требования, ограничительные условия, аспекты;
· уровень риска;
· свита проекта, потенциальные участники;
· требуемое время, ресурсы, средства и др.
· Определение и, как всем известно, сравнительная оценка альтернатив.
· Представление предложений, их апробация и экспертиза.
· Утверждение концепции и получение одобрения для последующей фазы.
Фаза разработки
Разрабатываются, как многие выражаются, главные составляющие проекта, и, в конце концов, осуществляется подготовка к его реализации. Возможно и то, что главные работы данной фазы:
· Назначение управляющего проекта и формирование команды проекта, сначала, как все говорят, главных членов команды.
· установление деловых контактов и исследование целей, мотивации и требований заказчика и обладателя проекта, остальных главных участников.
· Развитие концепции и разработка, как большая часть из нас постоянно говорит, основного содержания проекта:
· конечный итог (ы) и продукт (ы),
· стандарты свойства,
· структура проекта,
· главные работы,
· требуемые ресурсы.
· Структурное планирование, в т.ч.:
· декомпозиция проекта, в т.ч. WBS,
· календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,
· смета и наконец-то бюджет проекта,
· потребность в ресурсах,
· процедуры УП и техника контроля,
· определение и распределение рисков.
· Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.
· Организация выполнения, как большинство из нас привыкло говорить, базисных проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.
· Представление проектной разработки.
· Получение одобрения на продолжение работ по проекту.
Фаза реализации
Выполняются, как многие думают, главные работы, нужные для заслуги проекта. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что данная фаза как раз содержит в себе:
· Организация и проведение торгов, заключение контрактов.
· Полный ввод в действие разработанной системы УП.
· Организация выполнения работ.
· Ввод в действие средств и методов коммуникации и связи участников проекта.
· Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.
· Детализированное проектирование и технические спецификации.
· Оперативное планирование работ.
· Установление системы информационного контроля за ходом работ.
· Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками.
· Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. создание строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).
· Управление, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование, как многие выражаются, главных характеристик проекта:
· ход работ, их темпы,
· качество работ и проекта,
· длительность и сроки,
· стоимость и остальные характеристики.
Решение возникающих заморочек и задач.
Завершающая фаза либо окончание проекта
Достигаются, как мы выражаемся, конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Обратите внимание на то, что главные работы данной фазы:
· Планирование процесса завершения.
· Эксплутационные тесты, как большая часть из нас постоянно говорит, окончательного продукта(ов) проекта.
· Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
· Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
· Оценка результатов проекта и подведение итогов.
· Подготовка, как мы выражаемся, итоговых документов.
· Закрытие работ и проекта.
· Разрешение конфликтных ситуаций.
· Реализация оставшихся ресурсов.
· Скопление фактических и, как большинство из нас привыкло говорить, опытнейших данных для следующих проектов.
· Расформирование команды проекта.
Принципиальная структура жизненного цикла приведена на рисунке 1.3. Не для кого не секрет то, что указанные фазы определены так обширно, что, как мы с вами постоянно говорим, таковой уровень структуризации оказывается, как многие выражаются, недостающим для, как заведено, широкого осознания и совершенствования. Мало кто знает то, что спецы указывают на необходимость определения 5-10 главных фаз для, как мы выражаемся, каждой категории проектов с учетом их специфичности. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что к примеру Рассел. Обратите внимание на то, что д. Как бы это было не странно, но арчибальд как бы приводит 6 фаз, как многие выражаются, жизненного цикла (концепция, определение, проектирование, разработка, внедрение, завершение, постпроектная деятельность) применительно к 6 типам проектов. Всем известно о том, что таковая детализация, по его мнению, дозволит также обеспечить осознание, как всем известно, командой проекта также смены состояний проекта и как бы улучшать процессы управления жизненным циклом проекта.
Таковым образом, команда проекта, по мнению ведущих профессионалов, обязана, мягко говоря, определять и так сказать документировать модель, как все знают, жизненного цикла проекта для, как мы выражаемся, каждой категории, отражающую более, как люди привыкли выражаться, принципиальные свойства окружения проекта. Вообразите себе один факт о том, что опосля, как заведено, того, как жизненные циклы для, как всем известно, каждой категории проектов разработаны и задокументированы, нужно так сказать найти для, как мы привыкли говорить, каждой категории систему управления, как большая часть из нас постоянно говорит, жизненным циклом проекта.
Для этого рекомендуется:
1. Обрисовать систему управления жизненным циклом проекта;
2. Найти фазы жизненных циклов для, как заведено, каждой категории проектов;
3. Установить контрольные точки и точки принятия решений меж фазами жизненного цикла;
4. Найти, как мы выражаемся, промежные и, как большинство из нас привыкло говорить, окончательные результаты, как мы привыкли говорить, каждой фазы;
5. Идентифицировать и соотнести вместе документы и разрешения для каждой фазы.
К огорчению реалии, как всем известно, русского бизнеса довольно далеки от вышеизложенных советов. Очень хочется подчеркнуть то, что анализ практики реализации проектов на русских предприятиях, стало быть, свидетельствует о недостающем внимании менеджеров проекта к разработке и документированию моделей жизненного цикла проекта для каждой категории. И даже не надо и говорить о том, что наиболее того, почти всегда команды проекта вообщем не идентифицируют фазы проекта, не определяют надлежащие им ресурсы. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что а именно, в большинстве проектов концептуальная фаза проекта, носящая риторический нрав, является недостаточно, как многие выражаются, осознанной и удачно управляемой.
Увлекательным для обсуждения является вопросец идентификации термина «начало» проекта. Надо сказать то, что анализ практики, как люди привыкли выражаться, проектной деятельности, наконец, указывает, что чрезвычайно нередко главные участники проекта (в рамках 1-го и такого же проекта) не имеют, как мы привыкли говорить, одного представления относительно момента начала проекта. Необходимо подчеркнуть то, что в подавляющем большинстве случаев, как мы с вами постоянно говорим, формальным началом проекта участники как раз считают издание приказа о формировании команды проекта, фактически игнорируя тем фазу формирования концепции проекта. Само-собой разумеется, но исторические уроки управления, наконец, демонстрируют, что время, затраченное на подготовительные работы по определению потребностей в проекте, исследованию вариантов, моделированию, определению, как все знают, совокупной стоимости владения проектом наконец-то является решающим нюансом удачливости грядущего проекта. Необходимо подчеркнуть то, что игнорирование данной деятельности как бы значит, что усилия, также, как заведено, потраченные на стадии формирования концепции проекта ресурсы не, в конце концов, будут учтены, что, в свою очередь, приведет к неточному учету проектных издержек.
Предлагаемые способы управления проектами ориентированы на обеспечение прозрачности его работы. Очень хочется подчеркнуть то, что в данном случае осознание сущности проектов сводится к осознанию внутренних устройств управленческих действий на шагах реализации проекта. Мало кто знает то, что в то же время происходит игнорирование периодов времени до начала воплощения проектов и опосля их завершения. И даже не надо и говорить о том, что деяния до и опосля реализации проекта наконец-то определяются еще наименее непосредственно. Само-собой разумеется, по нашему мнению, они должны также рассматриваться в качестве главных обязательств управляющего проекта. Несомненно, стоит упомянуть то, что таковой расширенный взор на управление проектами как бы совпадает с чрезвычайно почти всеми спецами в данной области, которые как раз считают, что нужно как бы выходить за рамки результативности.
Не считая формальных моментов, таковых как издание соответственного приказа, начало финансирования, начало фактической реализации проекта, начало проекта быть может соединено с таковыми неформальными моментами, как рождение идеи (проектной инициативы). Все знают то, что ежели предприятие, мягко говоря, фиксирует проектную инициативу и как бы прорабатывает, активно дискуссирует ее, то, видимо, речь уже, вообщем то, идет о, как мы выражаемся, проектной деятельности. Само-собой разумеется, обязано ли предприятие формализовать эти процессы? Непременно, так как эти деяния требуют вербование, как всем известно, определенных ресурсов, результаты данной деятельности логически соединены с дальнейшими (наиболее, как большинство из нас привыкло говорить, формализованными) фазами. Необходимо отметить то, что ниже, в таблице 1.6 создатель приводит, как многие выражаются, формальные и, как многие думают, неформальные причины, с которыми в самом общем виде быть может соединено начало и окончание каждой фазы.
При всем этом, как все говорят, спорным является вопросец о том, куда должен, наконец, относиться процесс сотворения инфраструктуры проекта. Очень хочется подчеркнуть то, что с одной стороны, реализация Сводного плана не, наконец, быть может начата без соответственной инфрастуктуры. И действительно, с иной стороны, команда, ответственная за планирование, видимо, не так сказать имеет достаточной компетенции и возможностей по формированию инфраструктуры.
По проектам среднего и, как мы привыкли говорить, большого масштаба нужно выделить процесс формирования инфраструктуры проекта в отдельную фазу. Всем известно о том, что игнорирование данной фазы приводит к тому, что, как заведено, принципиальная часть работы по обеспечению обычных критерий работы команды проекта, на самом деле, никому не поручается. Мало кто знает то, что это значит, что данные вопросцы не входят в зону ответственности кого-то из менеджеров проекта. Надо сказать то, что обладателю команды нужно наиболее детально структурировать как бы указанную фазу и найти роли и ответственность ее участников.
Не считая, как многие выражаются, того, чрезвычайно принципиально в организационном плане, чтоб все участники проекта верно и детально представляли для себя функцию начала проекта. Как бы это было не странно, но на практике при определении как начала, так и окончания, как всем известно, того либо другого проекта компании чрезвычайно нередко совершают ошибки. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что а именно, компании не постоянно формализуют начало проекта. Как бы это было не странно, но чрезвычайно нередко игнорируется фаза формирования концепции и планирования проекта. Всем известно о том, что данный факт так сказать может привести к неадекватному отображению, как мы с вами постоянно говорим, проектных издержек, так как, как большинство из нас привыкло говорить, любая фаза проекта имеет, как заведено, собственный бюджет и время от времени на поиск и формирование концепции проекта, в конце концов, требуются значимые ресурсы.
Более принципиально уметь верно определять момент окончания проекта. Не для кого не секрет то, что неправильное определение начала и окончания проекта не дозволяет правильно действительности, мягко говоря, показать проектные издержки. Не для кого не секрет то, что определенные категории проектов, к примеру, инноваторские проекты, требуют сближения, как всем известно, жизненного цикла проекта и, как мы выражаемся, жизненного цикла продукта (результата проекта). Необходимо подчеркнуть то, что поясним эту ситуацию на примере:
предприятие ХХХ за период 2000-2003 год реализовало 2 инноваторских проекта и выпустило на рынок 2 вида инноваторского продукта А и В. Несомненно, стоит упомянуть то, что формально проекты были завершены в 2003 году с момента пуска инноваций в серийное создание. Все знают то, что главные результаты проектов, мягко говоря, представлены в таблице 1.7 ниже.
Таблица 1.7 Сравнительный анализ проектов
Вид продукта
ЖЦ проекта
Издержки (млн. руб.)
ЖЦ продукта (лет)
Прибыль (млн.руб.)
Предполагаемый срок окончания проекта
А
2000-2003
3
7
12
2007
В
2000-2003
5
12
26
2012
Считаем, что предприятие ошибочно как бы описывает жизненный цикл данных проектов. Обратите внимание на то, что срок окончания проектов в данном случае целенаправлено было приблизить к жизненному циклу продукта по последующим причинам. Необходимо подчеркнуть то, что ежели проекты как бы завершить в 2003, то стоимостная оценка вложенных инвестиций будет как бы прогнозной, что может значительно исказить фактическое положение дел и привести к, как все говорят, неадекватной оценке, как люди привыкли выражаться, проектных инвестиций, так как при планировании проекта (в 2003г.) нельзя с высочайшей степенью достоверности наконец-то распланировать весь жизненный цикл продукта. Как бы это было не странно, но не считая того, нельзя детально представить уровень издержек на продвижение продукта на рынке, так как еще неизвестна реакция потребителей на инновацию. Необходимо отметить то, что ежели, наконец, завершить проекты в 2003 году, то команда проекта не наконец-то будет курировать проект до, как все знают, логического конца, соответственно, не как бы будет ощущать себя ответственной за приобретенный итог. Возможно и то, что таковым образом, правильное определение жизненного цикла проекта, в конце концов, позволило бы правильно найти, как мы привыкли говорить, экономическую эффективность, как большинство из нас привыкло говорить, вложенных инвестиций, также, стало быть, сконцентрировать ответственность за приобретенный итог в рамках команды проекта.
Не считая того, ни один из, как заведено выражаться, рассмотренных проектов не имел, как мы с вами постоянно говорим, корректного завершения, так как менеджеры проектов просто игнорировали фазу завершения проекта. Надо сказать то, что в 16 вариантах финансирование проекта начиналось лишь с момента его реализации. Мало кто знает то, что в итоге анализа можно сделать выводы, что фактически во всех вариантах команда проекта не структурировала проект исходя из убеждений его, как заведено выражаться, жизненного цикла.
Для улучшения управления проект, наконец, разбивается на фазы (этапы), которые должны заканчиваться, как мы с вами постоянно говорим, измеримым, проверяемым результатом. Всем известно о том, что в конце каждого шага принимается решение о инициации новейшего шага либо закрытии (консервации) проекта.
Деление проекта на фазы, их набор и последовательность определяются нуждами контроля исполняющей организации. Очень хочется подчеркнуть то, что практически, менеджер проекта с учетом интересов Заказчика (может быть – требований собственного управления или инвестора) описывает контрольные точки так, как ему комфортно, и таковым образом описывает моменты начала и окончания фаз. Очень хочется подчеркнуть то, что на практике количество фаз проекта, обычно, варьируется от 4 до 9 (но быть может и больше).
Любая фаза может как бы характеризоваться по таковым характеристикам, как:
· Стоимость;
· Длительность;
· Степень вовлечения персонала;
· Степень вероятности фуррора проекта;
· Влияние главных участников.
Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и шагов не, наконец, существует, так как они зависят от специфичности определенного проекта, критерий его реализации и опыта участников.
К огорчению, следует отметить, что до недавнего времени фазе завершения проекта в современной, как заведено, русской практике, в конце концов, уделялось чрезвычайно не достаточно внимания. Все давно знают то, что цель завершающих операций при выполнении проекта заключается в том, чтоб как бы повысить эффективность работы либо отдачу от финансовложений для последующего проекта, внося на базе как положительного, так и негативного опыта, как мы привыкли говорить, выполненного проекта конфигурации в, как мы привыкли говорить, организационную и, как все знают, техно системы управления проектом, изменив структуру организации, схему финансирования и поставок, либо, разработав наиболее действенный стиль управления.
