Процессы управления проектом

30.03.2018



Процессы планирования


PMI описывает процесс как последовательность действий, направленную на достижение какого-нибудь, как все знают, определенного результата, и, вообщем то, подразделяет все процессы на две главные категории:
· Процессы управления проектом – содержат в себе описание и компанию работ по проекту. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что те процессы управления проектами, которые применимы к большинству проектов, коротко описаны в данном разделе (4.2) и поболее тщательно в оставшейся части главы 4.



· Предметно-ориентированные процессы – содержат в себе описание и создание, как многие выражаются, конечного продукта, ради которого и также предпринимается проект. И действительно, эти процессы определяются, как люди привыкли выражаться, жизненным циклом проекта и, в конце концов, варьируются в зависимости от, как многие выражаются, предметной области.
Процессы управления проектом и, как многие выражаются, предметно-ориентированные процессы, наконец, перекрываются и взаимодействуют в протяжении всего проекта. Само-собой разумеется, процессы управления проектом также могут быть как раз распределены по 5 группам по одному либо наиболее действий в каждой:
· Процессы инициации – обеспечивают принятие решения о начале проекта, отдельной его фазы, работы и формально определяют этот проект либо фазу, работу, как стартовавшие.
· Процессы планирования – создание и поддержание рабочей схемы заслуги целей, ради которых и был предпринят проект.
· Процессы организации выполнения – координация человеческих и других ресурсов для выполнения плана проекта.
· Процессы контроля – мониторинг, измерение хода работ, четкой регистрации как бы фактического состояния дел и сравнения фактического состояния с, как мы привыкли говорить, плановым, также принятия подкорректирующих мер в случае необходимости.
· Процессы завершения – официальное доказательство и оформление результатов проекта либо фазы.
Эти группы действий соединены по, как мы выражаемся, производимым ими результатам. Не для кого не секрет то, что итог одной группы становится, как мы выражаемся, входной информацией для иной.
Планирование является как бы принципиальной составной частью проекта, т.к. влияет на все другие составляющие. Возможно и то, что неадекватное планирование на фазе, предшествующей инвестированию, может так сказать стать предпосылкой неудачи и, наконец, отмены проекта. Необходимо подчеркнуть то, что спецы последующим образом разъясняют предпосылки, как мы привыкли говорить, неадекватного планирования: известную неприязнь технических профессионалов к планированию, рвение скрыть от остальных свои намерения и компетенцию (либо ее отсутствие), чрезмерную сложность, как люди привыкли выражаться, принятой методики и средств планирования и остальные.
Значимость планирования не значит, что управление проектом – это, как большая часть из нас постоянно говорит, основным образом планирование. Все знают то, что размер усилий, затраченных на планирование, должен, наконец, соответствовать содержанию проекта и ценностью генерируемой инфы.
Основная цель планирования – построение модели реализации проекта, который будет, наконец, являться основой для одного осознания, реализации, утверждения, контроля и оценки, как многие выражаются, проектной деятельности всеми участниками проекта.
Уровни планирования:
а) концептуальное планирование (отвечает на вопросец: что обязано быть изготовлено);
б) стратегическое планирование (устанавливает ценности управления проектом);
в) тактическое (гибкое) планирование (детализирует планы, отвечая на вопросцы как, чем, когда будет изготовлено).
Результаты планирования в протяжении всего планирования являются предметом неизменных корректировок, т.е. процесс планирования является, как всем известно, итеративным. Все давно знают то, что к примеру, ежели становится понятно, что сначало запланированный срок завершения проекта так сказать является недосягаемым, то его перенос, в конце концов, вызовет изменение распределения ресурсов и издержек, а, наконец, может даже и содержания проекта.
Главные процессы планирования . Само-собой разумеется, некие процессы планирования выполняются в одном и том же порядке фактически в, как большая часть из нас постоянно говорит, всех проектах. Как бы это было не странно, но к примеру, поначалу должен быть определен состав работ, а уже позже также рассчитываются их сроки и издержки. Очень хочется подчеркнуть то, что в протяжении всего проекта эти, как всем известно, главные процессы планирования могут быть выполнены не один раз, т.е. быть может предпринято несколько итераций. Вообразите себе один факт о том, что к сиим действиям относятся:
· Планирование содержания – разработка, как мы привыкли говорить, письменного описания содержания проекта, используемого в предстоящем в качестве базиса для принятия решений по проекту.
Определение содержания – деление главных результатов (товаров) проекта на наиболее маленькие и легче, как мы выражаемся, управляемые составляющие.
· Определение состава работ – определение, как мы с вами постоянно говорим, определенных работ, выполнение которых нужно для сотворения, как заведено выражаться, каждого из, как всем известно, главных и, как все говорят, промежных товаров проекта.
· Определение последовательности работ – идентификация и документирование связей следования/предшествования меж работами.
· Оценка длительности работ - оценка рабочего времени, требуемого для выполнения каждой из работ.
· Разработка графика (расписания) – анализ последовательности работ, их длительности и распределения ресурсов. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что разработка на данной базе расписания работ.
· Планирование ресурсов – определение состава ресурсов (люди, оборудование, материалов) и их количества, нужного для выполнения работ по проекту.
· Оценка издержек – начальная оценка издержек на ресурсы, вовлеченные в проект.
· Составление бюджета – определение общих издержек по, как заведено, каждой работе и по всей фазе либо проекту в целом.
· Разработка, как мы привыкли говорить, сводного плана проекта – сборка результатов всех иных действий планирования и объединение их в едином документе.
Вспомогательные процессы. Необходимо отметить то, что взаимодействия меж остальными действиями планирования в значимой степени зависят от предметной области, в какой реализуется проект. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что к примеру, для неких проектов опасности, идентифицированные до завершения планирования, могут быть малы либо отсутствовать совсем. Не для кого не секрет то, что и лишь по завершении планирования становится понятно, что приобретенное расписание работ является чрезвычайно напряженным, и так сказать возникают доп опасности по его срыву. Все знают то, что и эти опасности необходимо принимать во внимание. Вообразите себе один факт о том, что таковым образом, вспомогательные процессы планирования выполняются циклически при необходимости, и они никаким образом не являются, как заведено, необязательными. Необходимо подчеркнуть то, что сюда входят:
· Планирование свойства - идентификация стандартов свойства, которым должен удовлетворять проект. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что определение действий, обеспечивающих это соответствие.
· Планирование организации – идентификация, документирование и распределение ролей и ответственности в проекте, также отношений подчинения.
· Набор персонала – подбор человеческих ресурсов, назначаемых на работы по проекту.
· Планирование взаимодействия – определение того, какая информация по проекту требуется его главным участникам, по каким каналам она наконец-то будет распространяться и с какой периодичностью.
· Идентификация рисков – определение рисков, потенциально способных так сказать воздействовать на проект и документирование, как большая часть из нас постоянно говорит, каждого из их.
Количественная оценка рисков – оценка рисков и, как всем известно, того влияния, которое они могут также оказать на проект.
· Разработка способов реагирования на опасности - определение профилактических действий, способных, наконец, понизить влияние, как мы привыкли говорить, определенных рисков на проект, также способов реагирования в случае появления, как мы выражаемся, нештатной ситуации.
· Планирование закупок – определение номенклатуры закупаемых, как большая часть из нас постоянно говорит, материальных ресурсов и услуг, также сроков их поставки.
· Планирование работы с поставщиками – документирование потребностей в продуктах, поступающих извне, и идентификация возможных поставщиков.

Ошибки планирования:
1. Неточно так сказать определены цели проекта
2. Игнорирование фазы концептуализации проекта
3. Внедрение неточных данных для планирования
4. Планирование без учета предшествующего опыта
5. Планирование без учета доступности ресурсов
6. Излишняя (недостающая) детализация плана
7. К разработке не привлекались, как заведено выражаться, главные члены команды
8. Не как раз определены аспекты выполнения плана
9. Не как бы определены аспекты и шкалы оценки по видам работ
В качестве советов по реализации, как заведено выражаться, действенного планирования можно предложить последующие:
· верно сформировать команду фазы планирования
· завлекать к разработке и дискуссии планов, как все знают, главных участников проекта
· достигнуть принятия обязанностей по проекту от членов команды
· достигнуть принятия обязанностей по проекту от управления
· убедиться, чтоб каждый член команды лично отвечал за часть проекта
· назначать ответственного за выполнение, как заведено выражаться, каждого пакета работ
· определять, как многие выражаются, измеряемые контрольные действия
· вовремя разрешать возникающие конфликты и противоречия
В качестве выходного документа планирования, в конце концов, различают:
1. Не для кого не секрет то, что базисный сводный план проекта – официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который, мягко говоря, будет применен для управления и контроля за исполнением проекта. Не для кого не секрет то, что базисный план меняется в последних вариантах. Обратите внимание на то, что его не также может изменять управляющий проекта – его, наконец, изменяет Комитет по управлению переменами либо лицо, выполняющее функции Комитета, в итоге рассмотрения запросов на изменение. Мало кто знает то, что базисный план проекта, в конце концов, может включать в себя в качестве, как всем известно, составных частей:
Утомившись проекта, Определение содержания проекта, План управления содержанием, План управления персоналом, План управления рисками, План управления качеством, План управления взаимодействием и остальные.
Рабочий (текущий) план проекта – набор документов, который, стало быть, меняется по мере выполнения проекта и поступления доборной инфы.
Процессы организации выполнения работ
Эта группа также как раз содержит основной процесс и, как мы привыкли говорить, вспомогательные. Необходимо подчеркнуть то, что к главным действиям относятся:
· Выполнение плана проекта – организация выполнения всех работ, включенных в план проекта.
· Доказательство содержания – формализованное утверждение выполненного содержания проекта.
· Обеспечение свойства – постоянная оценка всех характеристик эффективности проекта с тем, чтоб обеспечить соответствие проекта, как всем известно, требуемым эталонам свойства.
· Формирование и развитие команды проекта – развитие групповых и личных способностей, требуемых для увеличения эффективности проекта.
· Распространение инфы – предоставление главным участникам проекта доступа к, как всем известно, нужной им инфы и конкретно тогда, когда эта информация им как бы требуется.
· Подготовительная работа с поставщиками – сбор коммерческих предложений, оферт.
· Выбор поставщиков – выбор определенных поставщиков из ряда альтернатив.
· Управление контрактами – управление взаимодействием с избранными поставщиками в рамках заключенных контрактов.
На фазе организации работ по проекту менеджеры выполняют последующие функции:
1. Обратите внимание на то, что организация мониторинга работ. Всем известно о том, что на фазе реализации проекта нужно организовать мониторинг работ по проекту. Необходимо подчеркнуть то, что мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сопоставлении с планом. Не для кого не секрет то, что 1-ый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по как бы фактическому состоянию работ. И действительно, нередко командами проекта употребляется система авторизации работ – формальная процедура санкционирования начала работ в проекте для обеспечения выполнения работ в необходимое время и, как заведено, нужной последовательности. Несомненно, стоит упомянуть то, что в зависимости от масштаба и значимости проекта, вообщем то, быть может как, как мы выражаемся, сложной формализованной, как всем известно, системой компании, так и обычным, как все знают, устным разрешением управляющего проекта на выполнение работы. Все знают то, что управление должно безпрерывно, вообщем то, смотреть за ходом выполнения проекта, определять степень завер шенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки наконец-то парамет ров выполнения будущих работ. Очень хочется подчеркнуть то, что для этого нужно иметь эффектив ные, как заведено выражаться, обратные связи, дающие информацию о, как заведено, достигнутых результатах и издержек. Несомненно, стоит упомянуть то, что действенным средством сбора данных являются, как люди привыкли выражаться, заполненные факти ческими данными и, как всем известно, возвращенные наряды на выполнение работ либо, как большинство из нас привыкло говорить, особые отчеты, заполняемые исполнителями. Само-собой разумеется, при разработке системы сбора инфы менеджер проекта должен, наконец, найти состав, как многие думают, собираемых данных и периодичность сбора. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что решения по данным вопросцам зависят от задач анализа характеристик проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что деталь ность анализа в каждом определенном случае наконец-то определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Очень хочется подчеркнуть то, что способы контроля фактического выполнения разделяются на:
• способ обычного контроля, который также так сказать именуют способом "0- 100", так как он выслеживает лишь моменты завершения детализированных работ (есть лишь две степени завершенности работы: 0% и 100%).
• способ, как мы выражаемся, обычного контроля, который также именуют способом "0- 100", так как он, мягко говоря, выслеживает лишь моменты завершения, как многие выражаются, детализированных работ (есть лишь две степени завершенности работы: 0% и 100%).
• способ детализированного контроля, который предугадывает выполнение оценок, как многие думают, промежных состояний выполнения работы. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что данный способ наиболее сложен, так как просит от менеджера, мягко говоря, оценивать процент завершеннос ти для работ, находящихся в процессе выполнения. Очень хочется подчеркнуть то, что для этого организа ции, реализующие проекты, разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что четкое представление о состоянии выполняемых работ проекта способ "детализированного контроля" дает лишь в этом случае, ежели оценки завершенности работ делаются корректно. Не для кого не секрет то, что в большинстве же случаев применение способа "0-100" в купе с достаточной степенью детализации задач дает, как многие выражаются, применимые результаты.
• способ 50/50, в каком наконец-то имеется возможность учета некого, как большинство из нас привыкло говорить, промежного результата для незавершенных работ. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;
• способ по вехам, который применяется для долгих работ. Мало кто знает то, что работа делится на части вехами, любая из которых предполагает, как люди привыкли выражаться, определенную степень завершенности работы.
Используя один из этих способов, менеджер может так сказать создать интег, как всем известно, рированную систему контроля, которая как раз дозволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только лишь на временных и больших параметрах проекта и удовлетворяет аспектам обоснования финансиро вания.способ детализированного контроля, который предугадывает выполнение оценок, как люди привыкли выражаться, промежных состояний выполнения работы. Возможно и то, что данный способ наиболее сложен, так как просит от менеджера как раз оценивать процент завершеннос ти для работ, находящихся в процессе выполнения. И действительно, для этого организа ции, реализующие проекты, разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Мало кто знает то, что четкое представление о состоянии выполняемых работ проекта способ "детализированного контроля" дает лишь в этом случае, ежели оценки завершенности работ делаются корректно. Необходимо отметить то, что в большинстве же случаев применение способа "0-100" в купе с достаточной степенью детализации задач дает, как большая часть из нас постоянно говорит, применимые результаты.
• способ 50/50, в каком как бы имеется возможность учета некого, как все знают, промежного результата для незавершенных работ. Несомненно, стоит упомянуть то, что степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;
• способ по вехам, который применяется для долгих работ. Мало кто знает то, что работа делится на части вехами, любая из которых предполагает, как заведено, определенную степень завершенности работы.
Используя один из этих способов, менеджер наконец-то может создать интег рированную систему контроля, которая, стало быть, дозволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только лишь на временных и больших параметрах проекта и удовлетворяет аспектам обоснования финансирования.
личественные характеристики собираются на уровне работ либо пакетов работ и потом, наконец, обобщаются для верхних уровней контроля в согласовании со, как заведено, структурой СРР. Все давно знают то, что так как оценки выполнения проекта в целом и отдельных его шагов как раз рассчитываются на основании данных о выполнении, как все знают, детализированных работ, принципиально на шаге разработки системы контроля выбрать надлежащие весовые коэффициенты для определения обобщенных характеристик.
2. Очень хочется подчеркнуть то, что измерение прогресса и анализ результатов является, как люди привыкли выражаться, принципиальной составляющей работы менеджеров проекта на фазе реализации. Возможно и то, что собранные данные как бы употребляются для расчета прогресса выполнения работ проекта по таковым показателям, как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ.
С момента начала выполнения проекта задачка оценки фактических характеристик работ и сопоставления их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что фиксация начального плана нужна для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих заморочек. Необходимо отметить то, что плановые характеристики должны быть, мягко говоря, утверждены надлежащими руко водящими органами и документально оформлены до начала работ. Все знают то, что для учета фактических данных и периодического обновления инфор мации о состоянии проекта обязана быть принята процедура легализации конфигураций. Необходимо отметить то, что при разработке процедур обновления проекта должны так сказать учитываться все, как большая часть из нас постоянно говорит, значительные происшествия.
Фактическая информация по выполнению работ не также оказывает влияния на базисный план; по определению, базисный план является основанием для измерения прогресса. Вообразите себе один факт о том, что базисный план должен быть неизмен, как мы с вами постоянно говорим, ным и, наконец, употребляться для сопоставления с текущим состоянием в отчетах. Необходимо подчеркнуть то, что фактическая информация наконец-то употребляется для составления новейших графи ков, базирующихся на настоящих данных. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова, как мы с вами постоянно говорим, выполненная длительность и остающаяся длительность), рассчитываются, как большинство из нас привыкло говорить, новейшие продолжительнос ти для выполняющихся работ. Вообразите себе один факт о том, что эти, как большинство из нас привыкло говорить, новейшие длительности, которые, наконец, могут быть длиннее либо короче длительности по, как мы привыкли говорить, базисному плану, перемещают все поочередные работы по графику, что влечет измене ние дат работ, которые еще не начаты. Вообразите себе один факт о том, что данный процесс традиционно приводит к новейшей дате завершения проекта.
Опосля получения первого же отчета с фактическими данными выходит два графика работ: базисный график и текущий график, включающий влияние крайних фактических данных. Возможно и то, что основная работа по определению состояния проекта заключается в сопоставлении этих 2-ух планов.
Отметим, что, в конце концов, отчет по проценту завершения нередко не, мягко говоря, дает разрабу как бы полезной инфы по прогрессу в работе (к примеру, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а потом оставшаяся часть работ наконец-то выполняется в течение 50% либо наиболее общего времени их выполне ния). Всем известно о том, что с иной стороны, отчет по, как мы с вами постоянно говорим, выполненной длительности наконец-то дает возможность как раз оценить время, затраченное на выполнение работы, но не разглядывает, сколько, как мы выражаемся, доп усилий наконец-то будет нужно для ее завершения.
Выполнение и потраченное время, наконец, являются очень информативными показателями, потому что нередко существует существенное несоответствие меж количеством времени, которое проект либо работа употребляли к текущей дате, и как бы действительными плодами, степенью завершенности работы. Не для кого не секрет то, что было создано, как всем известно, много разных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени. Мало кто знает то, что подходы, основанные на объеме фактической реализации, начинаются с разбиения работ на промежуточ, как многие выражаются, ные результаты и вехи, которые наконец-то являются довольно, как большая часть из нас постоянно говорит, детализированными для, как заведено выражаться, того, чтоб иметь точное и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Несомненно, стоит упомянуть то, что главные вехи не должны также отстоять друг от друга дальше чем на два либо три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-нибудь результата, не должны быть длиннее пары недель (по мере необходимости даже измеряться в часах). Всем известно о том, что разраб описывает наилучшее размещение для таковых как бы контрольных точек, исходя из специфичности проекта.
В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет на сто процентов законченные работы, достигнутые промежные результаты, также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.
Оценки по, как большая часть из нас постоянно говорит, выполненным и грядущим размерам работ также, наконец, могут быть полезны для пересмотра оценок длительностей работ, определения обстоятельств задержек, стоимостного анализа на базе факта. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что пересмотр оценок длительностей работ проводится, ежели на стадии планирования так сказать использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на базе их размера, это безизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. И даже не надо и говорить о том, что в данном случае оценки длительностей долж ны быть наконец-то пересмотрены. Само-собой разумеется, определение обстоятельств задержек проводится на базе, как многие выражаются, совместного ана лиза отклонений от плана по времени и выполненным размерам работ, что, вообщем то, может отдать менеджеру исходные идеи о причинах задержек.
3. Обратите внимание на то, что принятие решений. Как бы это было не странно, но определив отличия проекта от плана, менеджер должен предпри также нять надлежащие деяния. Как бы это было не странно, но чем ранее корректирующие деяния предприняты, тем лучше. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что деяния по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также кропотливо, мягко говоря, планировать.
5, как все говорят, главных вероятных вариантов действий почаще всего употребляют ся в случае отличия проекта от плана:
• отыскать другое решение. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что сначала нужно рас глядеть способности, связанные с увеличением эффективности работ за как раз счет новейших технологических либо, как заведено, организационных решений. Не для кого не секрет то, что новое решение, к примеру, может заключаться в изменении последовательности вы полнения ряда работ;
пересмотр стоимости. Само-собой разумеется, данный подход значит повышение размеров работ и назначение доп ресурсов. Несомненно, стоит упомянуть то, что решение может как раз заключать ся в увеличении перегрузки на имеющиеся ресурсы либо вербовании, как всем известно, доп людей, оборудования, материалов. Возможно и то, что данный подход обыч но применяется в случае необходимости устранения как бы временных задержек проекта;
• пересмотр сроков. Само-собой разумеется, данный подход значит, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что управление проекта как бы может пойти на такое решение в случае твердых ограничений по стоимости;
• пересмотр содержания работ. И даже не надо и говорить о том, что данный подход подразумевает, что размер работ по проекту, мягко говоря, быть может уменьшен и соответственно только часть как бы запланированных результатов проекта, наконец, будет достигнута. Все знают то, что отметим, что речь не, мягко говоря, идет о пересмотре высококачественных черт получаемых ре зультатов проекта;
• прекращение проекта. Надо сказать то, что это, пожалуй, более сложное решение. Всем известно о том, что но оно обязано быть принято, ежели предсказуемые издержки по проекту превосходят, как все говорят, ожидаемые выгоды. Необходимо отметить то, что решение, связанное с прекраще нием проекта, не считая чисто экономических качеств, соединено с преодолением заморочек психического нрава, связанных с интересами раз, как большинство из нас привыкло говорить, личных участников проекта.
В итоге анализа, как люди привыкли выражаться, практической деятельности можно выделить последующие причины, содействующие, как большая часть из нас постоянно говорит, удачной реализации проекта:
Подготовленность, как заведено, маточной организации к использованию проектного менеджмента: наличие шаблонов, библиотеки проекта, обучение персонала, корректное внедрение терминологии.
Наличие верно, как люди привыкли выражаться, поставленных целей . Все знают то, что начиная уже с философии проекта (либо его миссии). Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что приверженность как бы проектной группы, как мы выражаемся, заявленным целям.
Компетентный управляющий проекта . И действительно, грамотный, коммуникабельный управляющий, имеющий нужный технический и административный опыт.
Поддержка со стороны управляющих высшего, мягко говоря, звена . Необходимо отметить то, что все, как большая часть из нас постоянно говорит, заинтригованные стороны должны знать о данной поддержке и ее ощущать.
Компетентные члены, как многие думают, проектной группы . Не для кого не секрет то, что фуррор проекту, в конце концов, обеспечивает грамотная и приготовленная группа исполнителей.
Достаточное ресурсное обеспечение . Возможно и то, что денежные, кадровые, материальные и остальные ресурсы в достаточном количестве.
Адекватное информационное сопровождение . Несомненно, стоит упомянуть то, что наличие нужной для реализации проекта инфы о его целях, статусе, конфигурациях, организационных критериях и потребностях клиентов.
Механизмы управления . Всем известно о том, что механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.
Обратная связь . И действительно, все, как мы выражаемся, заинтригованные стороны по проекту обязаны иметь возможность, в конце концов, учить положение дел и также вносить надлежащие предложения и коррективы.
Отзывчивость к клиентам . Несомненно, стоит упомянуть то, что все потенциальные юзеры проекта, в конце концов, получают информацию о состоянии дел по проекту.
Механизмы поиска и корректировки отклонений . Все давно знают то, что система мер по поиску заморочек и устранению их обстоятельств.
Неизменность состава участников проекта . Не для кого не секрет то, что кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации обязана в очень вероятной степени оставаться, как заведено, неизменной. Все знают то, что частая смена кадров может привести к распылению скопленного, как мы с вами постоянно говорим, группой опыта.
Процессы контроля
фективность выполнения проекта обязана, наконец, оцениваться часто с целью обнаружения отклонений от плана. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что при обнаружении таковых отклонений начальный вариант плана также корректируется повторением соответственного процесса планирования.
Контрольные точки - это точки, в каких, вообщем то, измеряются характеристики времени (сроки), стоимости (расходы) и свойства. Мало кто знает то, что контрольные точки могут, мягко говоря, служить границами меж шагами.
Контроль предполагает, как все говорят, превентивные действия, направленные на то, чтоб по способности наконец-то избегать появления заморочек. Возможно и то, что эта группа также содержит, как большая часть из нас постоянно говорит, главные и, как все говорят, вспомогательные процессы:
· Всеобщий контроль конфигураций – координация конфигураций по всему проекту.
· Контроль конфигурации содержания – отслеживание конфигураций в содержании проекта.
· Контроль графика работ – контроль конфигураций, вносимых в график (расписание) проекта.
· Контроль издержек – контроль конфигураций бюджета проекта.
· Контроль свойства – мониторинг промежных результатов проекта с целью обеспечения их соответствия требуемым эталонам свойства.
· Отчетность по эффективности выполнения проекта – сбор инфы о текущем состоянии дел и эффективности выполнения проекта. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что сюда заходит отчетность о текущем статусе проекта, отчетность о как бы выполненных и, как мы выражаемся, незавершенных работах, также составление прогнозов.
Контроль реагирования на опасности – ответные деяния на конфигурации состава и значимости причин риска по всему жизненному циклу проекта.
Все главные элементы проекта должны контролироваться управлением, которое обязано, вообщем то, найти функцию и установить последовательность сбора данных через, как многие выражаются, определенные интервалы времени, создавать анализ, как все говорят, приобретенных данных, анализировать текущие расхождения факти ческих и, как многие думают, плановых характеристик и предсказывать влияние текущего состо яния дел на выполнение оставшихся размеров работ. Возможно и то, что главные принципы построения, как все знают, действенной системы контроля вклю так сказать чают:
• наличие точных планов;
• наличие ясной системы отчетности;
• наличие, как многие думают, действенной системы анализа фактических характеристик и тенденций;
• наличие, как мы выражаемся, действенной системы реагирования.
Завершающим шагом процесса контроля являются деяния, предпри нимаемые управлением и, как всем известно, направленные на преодоление отклонений в процессе работ проекта. Не для кого не секрет то, что эти деяния, наконец, могут быть наконец-то ориентированы на исправление выявленных недочетов и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Необходимо отметить то, что в ряде всевозможных случаев, в конце концов, может потребоваться пересмотр плана.
Процессы завершения
Организации чрезвычайно нередко не уделяют, как всем известно, подабающего внимания фазе завершения проекта, так как самые достойные внимания работы уже выполнены, энтузиазм к проекту пропал, нерешенные трудности, наконец, накопились, ресурсы уже на финале. Обратите внимание на то, что необходимость выполнения, как все знают, большой части как бы рутинной работы с документацией по проекту традиционно не, наконец, вызывает интереса у членов команды, которые уже, вообщем то, думают о новеньком проекте. Возможно и то, что игнорирование, как большая часть из нас постоянно говорит, корректного, кропотливого и, как мы привыкли говорить, четкого завершения проекта чревато тем, что данная ситуация не, стало быть, дозволит извлечь реально приобретенный опыт и правильно оценить результаты проекта, а это, в свою очередь, приведет к неудовлетворенности, как мы с вами постоянно говорим, главных участников, заинтересованных лиц и команды проекта.
Обычное завершение проекта имеет принципиальное значение по «эстетическим», административным и политическим мотивам. Очень хочется подчеркнуть то, что с эстетической точки зрения оно дозволяет команде проекта, стало быть, получить ублажение, как мы привыкли говорить, оттого, что процесс реализации проекта находился под контролем и проект являлся управляемым в достаточной мере, а не лег в «дрейф». Само-собой разумеется, с административной точки зрения обычное завершение проекта содействует совершенствованию работы всей системы управления проектами на предприятии, позволяя как раз извлекать и как бы применять приобретенный опыт. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что исходя из убеждений отношений с заказчиком (политические мотивы) обычное завершение проекта как бы поддерживает его удовлетворенность результатом, уверенность в способностях, как многие думают, проектного менеджмента и данной команды.
В эталоне все, как мы привыкли говорить, важные характеристики проекта должны, вообщем то, находиться под, как все говорят, полным контролем. Мало кто знает то, что к огорчению, большая часть проектов не может также повытрепываться корректным завершением по почти всем причинам. Как бы это было не странно, но д.Д.Фрейм как раз выделяет последующие, как все знают, обычные ситуации в период завершения проекта, к которым наконец-то следует быть, как всем известно, готовым команде проекта:
Озабоченность членов команды собственной будущей, как многие выражаются, работой. Как бы это было не странно, но по мере приближения проекта к завершению, стало быть, члены команды также задают для себя вопросцы: «А что далее? Будет ли работа опосля завершения проекта? Будет ли она увлекательной?». Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что с учетом этих хлопот так сказать члены команды, в конце концов, могут уделять недостающее внимание соответствующему завершению проекта.
Остаются, как люди привыкли выражаться, неустраненные недочеты , что может, вообщем то, стать источником разочарований команды, также заказчика.
Истощение, как мы с вами постоянно говорим, выделенных ресурсов . И даже не надо и говорить о том, что дефицитность оставшихся ресурсов может значительно затруднить процессы завершения.
Несвоевременное наполнение документации по проекту. Надо сказать то, что ведение части документации время от времени откладывается до завершения проекта. Необходимо подчеркнуть то, что это приводит к потере институциональной памяти, когда нереально задокументировать деяния лиц, принимающих, как многие думают, главные решения на ранешних шагах проекта; команда как раз оказывается не в состоянии наконец-то обеспечить ведение, как всем известно, требуемого количества отчетности; ограниченность временных и материальных ресурсов делает обстановку, в какой ведению документации не уделяется, как заведено, достаточного внимания.
Невыполнение обещанных сроков завершения работ. Необходимо отметить то, что предпосылкой почаще всего выступают чрезвычайно оптимистические как бы начальные обещания.
Склонность главных участников проекта к паническим настроениям . Мало кто знает то, что в ситуации, когда ресурсы, в конце концов, истощаются, а сроки не выполняются, то как бы начинают нервничать все – управляющий проекта, управляющий компании, заказчик. Необходимо подчеркнуть то, что ежели панические настроения так сказать наберут силу, то возможность обычного завершения проекта как раз оказывается низкой.
Основную ответственность на фазе завершения проекта, стало быть, несут менеджер проекта и админ по контрактам.
Процесс завершения проекта так сказать содержит в себе последующие процессы:
· Административное завершение – генерация, сбор и распространение инфы, отчетности нужной для формального завершения фазы либо проекта в согласовании с принятыми в компании, как большинство из нас привыкло говорить, административными процедурами. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что для, как люди привыкли выражаться, удачного завершения проекта управляющий проекта должен, вообщем то, принять решение о тех типах инфы и отчетов, которые могут, наконец, потребоваться ему на шаге завершения проекта. Необходимо отметить то, что нужно, вообщем то, начинать работу над проектом, думая о ее будущем завершении.
· Закрытие контрактов – закрытие и окончательный, в конце концов, расчет по контрактам, включая разрешение всех спорных и нерешенных вопросцев. Все давно знают то, что как уже отмечалось ранее, к огорчению, в, как все говорят, отечественной практике в текущее время уделяется не достаточно внимания, как заведено, грамотному завершению проекта. Мало кто знает то, что как итог, компании нередко повторяют ошибки, изготовленные в, как мы выражаемся, прошедших проектах.
· Возврат ресурсов . Как бы это было не странно, но почти всегда для реализации проектов употребляются, как всем известно, взятые ресурсы из многофункциональных подразделений компании. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что в данном случае материалы и оборудование, предоставленные для нужд проекта, должны быть возвращены туда, откуда они были получены. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что судьба оставшейся части ресурсов также обязана быть, наконец, определена плановыми документами проекта. Мало кто знает то, что в неприятном случае неопределенность может, мягко говоря, служить основой для несанкционированного присвоения ресурсов.
· Общее подведение итогов . Мало кто знает то, что ежели проект был довольно огромным и выполнялся в протяжении пары лет, то почти все участники в конце имеют очень туманное представление о, как большинство из нас привыкло говорить, окончательных результатах. Всем известно о том, что процедура оценки проекта по завершении, в конце концов, предполагает, что нужно: найти мотивированную эффективность проекта, выявить причины, повлиявших на фуррор либо неудачу проекта. Возможно и то, что часто проекты не приносят выполнившей их компании, как всем известно, никакой денежной прибыли. Все давно знают то, что в данном случае дивиденды, приобретенные компанией, выражаются в расширении ее способностей, упрочении репутации.
Документирование успешных решений и разработка советов по их тиражированию . Все давно знают то, что в процессе выполнения проекта компания так сказать получает ценный опыт, носителем которого, стало быть, стают менеджер и команда проекта. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что налаженный обмен таковым опытом снутри компании, вообщем то, является принципиальным фактором ее жизнестойкости и конкурентоспособности.
· Документирование, как все говорят, неудачных решений и разработка советов по их предотвращению в предстоящем. Обратите внимание на то, что довольно нередко по завершении проекта менеджеры так сказать стараются как можно меньше наконец-то вспоминать о имевших место, как заведено, неудачных решениях. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что в итоге эти, как мы выражаемся, плохие решения, мягко говоря, могут быть как бы повторены на остальных проектах иными менеджерами компании.
· Приобретение опыта персоналом. Не для кого не секрет то, что по ходу выполнения проекта все его участники получают новейший опыт, развивают уже имеющиеся познания и способности. И даже не надо и говорить о том, что познания и опыт персонала - это один из важных активов компании. Как бы это было не странно, но и информация о вновь, как мы привыкли говорить, обретенных умениях, как многие выражаются, каждого из участников проекта, также отзывы о том, как любой из участников себя показал, могут так сказать оказаться чрезвычайно, как многие выражаются, ценными при принятии кадровых решений и комплектовании команд для будущих проектов.
· Распространение, как большая часть из нас постоянно говорит, извлеченных уроков. И действительно, организации, которые не распространяют, как заведено выражаться, собственный положительный и отрицательный опыт, не делают из него выводов, непременно наконец-то будут повторять свои ошибки. Само-собой разумеется, к как бы обычным способам распространения выводов, изготовленных на базе анализа проекта можно именовать последующие:
а) исследование, как заведено, письменных выводов. Необходимо подчеркнуть то, что практика наконец-то указывает, что без обсуждения на собраниях данный метод является не чрезвычайно, как заведено выражаться, действенным, так как большая часть менеджеров, как люди привыкли выражаться, направленные им выводы просто не читает.
б) изменение правил, процедур и стандартов в проектной деятельности под влиянием приобретенных выводов. Как бы это было не странно, но с учетом, как большинство из нас привыкло говорить, получаемого опыта команды проекта способы и процедуры должны временами пересматриваться с целью выявления как вправду нужных, так и устаревших, подлежащих отмене.
в) создание банка данных для, как многие думают, приобретенных выводов. Возможно и то, что в данном случае персонал команд так сказать может запрашивать информацию и также получать информацию по определенным темам либо дилеммам проекта. Очень хочется подчеркнуть то, что к примеру, в числе тем, наконец, могут быть такие, как «Проблемы с установкой оборудования», «Нарушение графика работ» и т.п.
г) сохранение, как все говорят, опытнейших кадров. Надо сказать то, что нужно, в конце концов, сохранять критическую массу команды, обладающей опытом в проведении проектов данного класса, по другому можно потерять как бы принципиальные уроки из прошедших проектов, так как полностью все задокументировать нереально.
д) демонстрация выводов на собраниях, посвященных новеньким проектам.
Таковым образом, меры, которые обязана сделать команда проекта для его, как всем известно, корректного завершения наконец-то являются достаточно, как все знают, рутинными, но они имеют большущее значение для фуррора всего проекта.

 

Назад к списку новостей